扎克伯格专访：痛批苹果，狂蹭英伟达，自曝全息AR眼镜烧了350亿

编译 | 陈骏达
编辑 | Panken

智东西9月27日消息，近日，在Meta Connect 2024大会前后，Meta创始人兼首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）分别接受了3场深度专访，这3场专访可谓是干货满满、猛料十足。小扎主动跟英伟达创始人兼CEO黄仁勋“套近乎”，又炮轰苹果的产品开发模式与平台封闭，还承认了自己过去20年犯下的2个大错，他也爆料下一代性价比更高的全息AR眼镜Orion会面向消费者发售。

这3场专访分别由Acquired播客、科技媒体The Verge和YouTube科技博主Celo Abram主持，总时长超过3小时。

扎克伯格称，黄仁勋分享称自己“不会再创业”的观点是“十分坦诚的”，创业过程极为痛苦，仿佛时刻处在生死存亡边缘。创业早期，当雅虎试图收购Facebook时，小扎成了唯一一位反对收购的高管。最后，他落得众叛亲离，几乎所有高管都离开了公司。

在采访中，小扎直接将苹果定性为Meta的“主要竞争对手”，并将两家公司的竞争称之为开闭源发展理念的意识形态冲突。他还称Meta是苹果的对立面，Meta喜欢快速迭代，而这并不影响他们推出优秀的产品。

Meta已经在全息显示领域深耕10年。小扎透露他们仅在Orion上就耗资50亿美元（约合351亿元人民币），但自己对首代产品并不完全满意，因此改变了原本将其作为to-C产品销售的计划。未来Meta的智能眼镜产品线会覆盖高中低三档价位，可提供无显示屏、平视显示屏和全息显示三种选择。

开源是扎克伯格取胜的关键，Meta在计算基础设施、Llama模型等方面的开源，让他们享受到了供应链的规模优势，显著降低成本。扎克伯格放下豪言壮语，要让开源平台在未来10-15年中的下一代平台之争中成为赢家。

回顾创业历程，小扎也承认自己曾犯下一个“1年半的错误”，并且目前还在为一个“20年的错误”赎罪。

2012年，Facebook IPO前后，他们决定使用HTML5作为通用平台，旨在用一套规则打通当时百花齐放的移动平台，但这一决策极大地影响了用户体验，导致股价腰斩。彼时的Facebook不得不暂停新功能开发长达一年半，推倒重写自己的程序。

2016年，Facebook因其在美国大选当中扮演的争议性角色被群起而攻之，扎克伯格称左右两派都对自己的决策感到不满，这一系列错误决策导致Facebook声誉严重受损。扎克伯格认为，政治误判可能是一个将影响他们20年的错误，他今年曾在另一场采访中强调Meta旗下平台会在本届美国大选期间减少政治内容的推送。

近几年来，有不少人注意到，小扎似乎从“机器人”变成了有血有肉的“正常人”。扎克伯格在访谈中分享，自己给妻子做了雕像，还和知名设计师一同设计T恤衫，不再总是穿着同一件衣服。他开办了一家养牛场，试图养出世界上最棒的牛肉，还参与了一些科学研究。

▲扎克伯格穿着自己参与设计的T恤接受采访（图源：Acquired）

谈到这些转变，他认为疫情让自己有机会从工作中抽离出来，进行反思，现在他希望能与“有启发性的人一起做有启发性的事情”。他还在采访正式开始前谈道，自己现在“不会再为任何事情道歉了”。

以下是对扎克伯格近期3场专访部分内容的编译（为提高可读性，智东西调整了部分问答的顺序，并在不违背原意的前提下进行了一定的增删修改，未特别标注的访谈内容均来自Acquired）：

David Rosenthal：如果你在创业的时候就拥有你目前拥有的所有知识，你还会选择创办Facebook吗？

扎克伯格：我认为黄仁勋的观点是很有道理的：创业之旅是极具挑战性的，特别是在创业早期，创业者总是有一种时刻处在生死存亡边缘的感觉，面临着很强的不确定性。

▲扎克伯格与黄仁勋近期频繁互动（图源：Instagram）

当回忆创业的经历时，总还是会有一些美好的回忆，但创业肯定不是我人生中最愉快的一段经历，我也肯定不想回到过去，再体验一次创业的感觉。

老黄之前说自己如果回到过去，肯定不会再创业。我认为这一说法是十分坦诚的，第一次听到的时候我也深有同感。对许多人来说，如果知道创业有多艰苦，或许就不会开始这一旅程。

人性有一个“优点”，即我们总是会低估事情会有多痛苦，这让我们能去做一些很有意义的事情。

Ben Gilbert：从苦难中学习对你来说意味着什么？

扎克伯格：我认为不断碰壁能让你明白什么事情对你是真正重要的，也能让你对自己有清晰的定位。这其实就是创业之旅，也是构建新事物的美妙之处。

人们创业时，常常会写下公司的价值观是什么，但其实价值观不是写在墙上的标语，而需要在实际的生活中践行。只有当你必须做出抉择、面临挑战的时候，你才会明白你真正在乎的、重要的是什么。

David Rosenthal：话正好说到这儿了，我感觉你好像加速了你的“年度挑战”。当我们两个人（指采访者）都还是孩子的时候，我会被你的年度挑战激励到，我觉得那都是些很酷的事情。

然后我们都长大了，也都有了自己的公司，我感觉时间没有那么多了，但你似乎有了更多时间去做这些挑战。现在我感觉你在做每周挑战，你在设计T恤，制作雕塑，养牛等等，我觉得你每周都有一个挑战。

扎克伯格：我在尝试做一些激励人心的事情。我也很有竞争力。

David Rosenthal：你的竞争对手是谁？

扎克伯格：我个人有什么竞争对手吗？我只是想多做点事情，参与了更多的极限运动、搏击等等。至于公司，我们在很多方面都面临竞争，既有社交媒体业务上的，也有平台方面的。

我认为苹果是一个比人们想象中更重大的竞争对手。他们可能认为自己做的事情和我们不同，但我认为在10-15年内，这种关于下一代平台架构的意识形态之争会愈演愈烈，它们会是像苹果一直以来那种封闭、集成的模式吗？

我认为不同的时代会有不同的方式。不同年代的计算机，包括PC、移动设备等都有封闭、集成的版本和相对开放的版本。我认为目前大家可能受到很多“近期偏差（recency bias）”的影响，因为在这一阶段iPhone基本上赢了，虽然安卓手机数量更多，但苹果在知识产权方面是领先的。

在场的几乎所有人都有iPhone，这让人们认为他们的行事方式具有优越性，但我不认为这是理所当然的。在PC时代，Windows这个开放生态系统是最终的赢家。我未来10到15年的目标是构建下一代开放平台，并让开放平台获胜，我认为这将使科技行业更具活力。

封闭和集成模式确实有优势，我认为苹果肯定还会有一席之地，我预计他们会是我们的主要竞争对手。

这不仅仅是产品竞争，这在某种程度上是非常深刻的价值驱动和意识形态竞争，涉及未来科技行业应该是什么样子，这些平台是否应该向开发者开放，比如Llama和AI或眼镜这些东西，是否应该让像我这样在宿舍里开始创业的人无需请求许可就能构建下一代的伟大事物。

Ben Gilbert：在我采访之前进行的调研中，有人将你描述为一位“战略大师”。他们说你把公司经营当作一个回合制的策略游戏来玩，你取胜的秘诀就是确保自己能比其他人获得更多的回合，也确保自己从每个回合中学习到的知识比其他玩家多，你觉得这能准确概括Meta的情况吗？

扎克伯格：我确实挺喜欢这个“回合制策略”的表述。在我看来，伟大的工程产品和快速的迭代并不冲突。有很多伟大的公司想要构建超高质量的产品，并且也具有很强大的能力。但是，快速推出一些没有那么完善的产品也是一种策略。

我并不是说我们在这方面的策略是唯一一种有效途径，但我认为我们其实很像是苹果的对立面。他们的产品也很不错，但需要花费很多时间来打磨。这种方式可能对他们的业务是有效的，或者比较符合他们的文化。但对我们来说，我们会很快地发布没那么完善的产品，有时那些产品我们自己回看都觉得尴尬。

我们更倾向于尽快发布，以便获取反馈。我们需要测试各种合理的假设。有时候我们在测试中会发现我们的假设其实并不合理，但大多数情况下我们发现，只要在继续研究几个月就可以大幅度改善这个产品。

我认为应该推行一种重视发布产品和获得反馈的文化，而不是期待每次发布时总能获得漫天的赞誉。如果一直埋头做产品，总想着能一举推出一款好评如潮的产品，就会浪费许多时间。公司本可以利用这些时间学习许多有用的知识，并将其整合到下一代产品之中。

当然了，我们也不会推出我们认为很差的产品，但我们也会确保我们可以尽快推出，以便获取反馈，看看它们最常见的用途是什么。例如，我们现在虽然知道AI能给许多事物带来变革性的发展，但我们却没那么清楚这些有价值的技术最初的用例应该是什么。

如果我们发布的东西实在过于糟糕，那肯定还是无法收集到有效的数据，因为这样的产品根本就没什么用途。但我确实认为我们应该尽早推出，并了解我们之前的假设是否合理。

David Rosenthal：谈到挑战，我想谈谈你创业过程中的部分挑战。根据我们的估计，你们在过去20年里面临的重大挑战，可能要比过去任何一家重要的公司还多，和我们谈谈这些挑战吧。

扎克伯格：过去20年里，Meta一直致力于构建社交体验。一开始是以网站的形式，之后是手机应用，但我从来没把我们自己看作是一家“社交媒体公司”。

我们不是一家社交媒体公司，我们是一家构建社会联系的公司，我们构建的是人类社交的未来，不会受制于手机这一小小的屏幕。

我们开始创业的时候，只是一群毛头小子，我们没有资源、也没有时间去定义下一代计算平台应该是什么样子的。此外，Facebook的创立与智能手机等新平台的出现时间基本一致，因此我们也没有机会在那些平台的开发过程中扮演什么角色。

在下一个阶段，我们公司的主题就是要构建理想的社交体验，而不是在他人的平台允许的范围内进行开发。我们要从第一性原理开始分析，什么才是理想的社交体验。我认为人们想要的可能不是一台手机，因为当我们低头看向手机的时候，我们也失去了对周边的人和事的注意力。

我认为理想的形式应该是眼镜。一方面，智能眼镜能见你所见、闻你所闻，可以成为用户完美的AI助手，因为他们了解你正在做些什么。

▲扎克伯格佩戴Meta开发的雷朋眼镜（图源：Meta）

另一方面，这些眼镜可以进行投影，类似于全息影像。这样一来，你的社交体验就不会被限制于手机屏幕上的有限互动了。我们甚至可以在彼此不在场的情况下，进行像今天这样的“线下”对话。

还有一个问题就是如何营造一种真实的“存在感”。对他人存在的物理感知是一种十分神奇的体验，人类其实是一种非常生理性的动物。我们总喜欢把一切都归结于自己的心智，但许多体验都是与身体深度绑定的。

我们可以通过智能眼镜、全息投影等技术来实现这种实体“存在感”，也不会让我们从原本在做的事情中抽离出来。现实世界和这种社交体验是深度融合的，我认为这会成为终极的数字社交体验，也是AI的终极体现。我们或许能通过智能眼镜，与某人的AI化身进行交流。

这一愿景是一个宏大的项目，我们应该如何实现呢？我们其实已经为此努力了10年了，要解决许多不同的挑战。首先，需要构建出一系列新的显示设备堆栈。我们需要的不仅仅是手机中的那种屏幕。那种屏幕有很长的历史，与电视、电脑显示器等设备都有联系，供应链也已经实现了较好的优化。

与全息显示相关的显示设备堆栈基本上需要从头开始开发，还需要小型化，以便塞入眼镜这样的设备中。还需要在眼镜里安装芯片、麦克风、扬声器、摄像头、眼动追踪等设备，这样这款设备才能理解你到底在做些什么。还需要有足够好的电池，能确保一天的续航。

我们和眼镜制造巨头EssilorLuxottica，也就是雷朋眼镜的制造商有合作，一同探索我们目前能在眼镜这一形态上融入多少的科技，能发挥什么样的用途。我们刚开始合作的时候就像是一个实验性的实践项目一样，探索未来可能实现的增强现实（AR）的可能。

The Verge访谈内容：

扎克伯格：我在Orion全息AR眼镜上看到的是下一代计算平台的雏形，会有数十亿人使用类似产品。

The Verge：一开始Orion是一款面向消费者的产品对吧？

扎克伯格：是的，原本Orion应该是我们的第一款面向消费者的全息AR眼镜，但我们并不确定它是否会成功。这款产品最终确实超过了我们原有的预期，但我们本身的预期并不是很高，这款产品还没有满足我们公司内部所有的要求。

因此，在正式将其作为产品推出之前，我们希望将Orion变得更小、更亮、分辨率更高，并且价格也应该更加实惠。我认为我们原本预计的第二代Orion可能会成为我们推出的第一代面向消费者的全息AR眼镜。我们会使用如今这款Orion和开发者一起优化软件体验，这样当我们准备推出下一代产品时，产品会更好。

2022年左右，我决定将Orion重新定位为开发者套件，不面向消费者。我其实还是喜欢尽快推出产品的，但我认为那个决定是正确的。这款产品需要符合许多严格的要求，特别是在外形方面。目前的眼镜还是不错的，重量不超过100g，但我们希望能推出更好的产品。

目前的Orion已经是一副不错的眼镜了，但我希望还能更小一些，这样看上去才比较时尚。我们在雷朋眼镜上积累的经验就是：人们是不会在时尚方面妥协的。我认为人们很喜欢雷朋眼镜的原因不只是因为其功能，还因为这副眼镜本身的样子就不错。这也是未来Orion眼镜的目标，目前它还没有达到我的目标。

价格方面，Orion肯定会更贵，因为采用了更多的科技。不过，我们还是希望将它的价格定在消费者可接受的范围内。目前的Orion远远超出了这一范围，而我想要在价格降到消费者可接受的程度时再全面发售。

The Verge：所以你们打算直接跳过面向企业销售开发者套件的过程吗？苹果和Snap之前都有类似的步骤。

扎克伯格：我们确实将其用作开发者套件，但我们主要是在公司内部使用，也有与少数几个合作伙伴一同使用。

目前Meta在AR/VR/MR领域具有全球领先的地位，我们内部已经拥有大量人才了，还与其他企业建立了良好的合作关系。我们不需要推出开发者套件，我们和合作伙伴一起研发就够了。

The Verge：你们在Reality Labs的支出已经有许多的报道，可能没办法说出个确定的数字。不过，你能估算下过去10年仅仅是开发Orion全息AR眼镜一款设备，你们的成本有没有超过50亿美元？

扎克伯格：是的，差不多。许多人都认为Reality Labs的开支大头是在XR头显上，但我们之前公开分享过眼镜项目的预算要比VR和XR都多。

Celo Abram访谈内容：

扎克伯格：在开发全息AR眼镜的过程中，我们也开发了其他类型的产品，帮助我们实现最终的目标。我们制造了没有显示屏的眼镜，在这一过程中我们学习了如何在一副外形时尚的眼睛中尽可能多地融入技术。这款产品就是我们和雷朋开发的眼镜。

一开始，我们认为这款产品只是我们的一个学习阶段，但我们现在明白了，我们可以大大降低这款产品的成本，然后使其成为一条永久的产品线。这种类型的眼镜将会越来越好，特别适用于AI场景。虽然没有显示屏，但我们依旧可以与其对话，并获得回应。

此外，在全息AR眼镜之外我们也还会推出视野角度在20-30度的中端产品。这种平视显示屏还是有很大的价值的，可以让用户看到内容，发送短信并显示文本等等。这种产品可能会比无显示屏的更贵，但是会比全息AR眼镜更便宜。

此外，我认为原有的XR头显也会继续存在。因为无论我们在小型化技术方面能取得多大进展，我们还是只能将完整的计算能力融入到头显设备中。

我们的使命不是制造只有少数人才能使用的先进产品，而是通过创新让人人都能用上这些产品。我们刚刚发布了新款XR头显Quest 3S，能以299美元的价格提供高质量的XR体验。我们去年推出500美元的Quest 3时，我已经非常自豪。这是第一款高质量、高分辨率、彩色的MR设备，而成本仅仅是我们竞争对手的一小部分。现在我们进一步提升了这一产品线。

我认为上述产品都会成为重要的长期产品线，包括无显示屏眼镜、平视显示屏眼镜、全息AR眼镜和MR头显。

Ben Gilbert：让我们明确一点，这就是你认为的Facebook该有的样子吗？

扎克伯格：是的，确实如此。从一开始我就有类似的想法。

我是在大学时期创办的Facebook，后来几位创始人来到了硅谷，因为我们认定这是所有初创公司的发源地。我们刚下飞机，开车经过101号公路时，看到eBay、雅虎等伟大的公司，我们心想，也许有一天我们也会建立这样的公司。

我们当时已经创办了Facebook这个项目，但我感觉Facebook本身并不足以成为一家公司，我不认为我们的未来会仅仅停留于此。在迎来AR眼镜、头显等新平台后，我们又见证了AI带来的巨大转变。

Ben Gilbert：我想向听众澄清一点，你们在大语言模型出现之前就已经发布了我手中的这款产品，或者说至少在公众意识到ChatGPT时刻到来之前就已经发布不了。这些产品在制造和发售的过程中并没有被定义为AI设备。这点是在上市之后才出现的。

扎克伯格：是的，几年前我的预测是，AR全息影像会在强大的AI出现之前实现落地，目前看来这个顺序似乎反过来了。当AI的热潮到来之际，我们也意识到眼镜本身其实还是款不错的产品，配备了相机、麦克风和扬声器，人们能以语音形式与其交互。

我记得当时我联系了运营这一产品组的Alex Himel，我告诉他我们应该调整一下，让Meta AI成为我们设备的主要功能。第二周他们就开发出了一个原型，我们都认为这可以成为一款成功的产品。

Ben Gilbert：谢谢你的分享，我想我的问题就是，为什么Meta在多次迭代、多场技术浪潮中表现得如此之好，成为了世界上最有价值的公司之一。有许多人认为Facebook在做的事情已经过时了，会逐渐消失。然而你们仍然十分活跃，贯穿Facebook和Meta的那则DNA信息到底是什么？

扎克伯格：我认为我们是一家专注于人际关系的科技公司，而不是特定类型的应用程序。我们从来没有把自己视为一个网站或是社交网络。对我来说，打造这种眼镜，让人们无论身在何处，都能感受到与另一个人在一起的感觉，是对我们应用程序的一种自然延续。

成功取决于你如何定义自己，也要明白要如何构建公司，明白如何让公司具备能完成这些项目的能力。我认为把公司打造成一家强大的科技企业是很有必要的，有许多公司对自己的定义都过于狭隘了。Meta目前能做好这些事情，就是因为我们拥有很强大的技术基础。

David Rosenthal：有许多人认为，Meta是现代世界中开源技术的最大“受益者”。你是否同意这个观点？能否谈谈你与开源的关系？

扎克伯格：我认为目前几乎所有大型科技公司主要都在使用开源技术栈。我想如果没有开源我们是无法建立起来的。我觉得自90年代末以来的任何新公司都是如此。对我们来说，开源非常重要且有价值。

David Rosenthal：你们是第一家基于LAMP栈的大公司。

扎克伯格：没错，这让我们能够快速开发和迭代。不过我们与LAMP栈的关系也很有趣。因为我们成立的时间要晚于谷歌，而谷歌是首个建立这种分布式计算基础设施的公司。起初，他们选择保持这项技术的专有性，以获得竞争优势。

然后我们意识到，我们也需要这些技术。我们自己进行了开发，但最终决定开源，因为谷歌已经拥有了这些，我们已经无法获得什么竞争优势了。通过开源，我们吸引了一个围绕它构建的社群。这项技术并没有直接帮助我们与谷歌竞争。

但通过Open Compute等开源计划，我们塑造了行业标准。现在所有的云服务平台基本上都使用Open Compute，因此供应链围绕我们的设计标准化，导致供应量大幅增加，生产成本大幅降低。我们节省了数十亿美元，同时使用的产品质量也提高了，这就是双赢。

▲Open Compute项目官网（图源：Open Compute）

但为了使这一切发挥作用，我们做了很多开源的事情，也有很多闭源的项目。我并不是一个极端开源主义者。我认为开源非常有价值，但同时我也认为开源很适合我们目前在市场中的地位，AI也是如此，比如Llama项目。

我们想确保自己能获取领先的AI模型，就像我们希望打造硬件，以便在未来20年内创造最佳的社交体验一样。我们在依赖其他平台这点上已经经历了太多挫折，我们现在已经是一家足够大的公司，不必依赖任何人。

我们可以构建自己的核心技术平台，无论是AR眼镜、VR还是AI，所以我觉得这对我们来说是一个重要的目标。但这些东西并不是单一的软件，它们是一个生态系统。当其他人使用时，它们才会变得更好。

对我们来说，这有很大的好处，而且也很符合我们的理念。我们也经历过很多平台方阻挠开发的情况，尤其是在尝试在移动平台上进行开发的时候，这真的很令人沮丧。

Ben Gilbert：你们做出了许多成就，但也经历了不少批评。如果要你对这家公司、你们创造的东西和多年来经受的批评进行评价，你认为哪些批评是合理的，为什么呢？

扎克伯格：我们搞砸了很多事情，有很多批评是合理的。我过去十年左右反思的一件事是，政治环境发生了巨大的变化。在2016年之前，除了IPO时期，我们公司的声誉基本都是比较正面的。

然后在2016年之后，大选之后，基本上有一段时间，公司的声誉基本都是负面的。我认为我们要对公司在世界和历史上的定位有正确的理解。我们正确地将自己定义为一家科技公司，正确地将自己定义为一家创造人类间联系的公司。

我对政治环境没有太多的了解，因此我误诊了这个问题。我不想过于简化这一点，但我们做了很多错事，也做了一些正确的事情。回顾过去，我后悔的一件事是，我们接受了其他人对我们所做的一些事情的看法，他们认为我们做错了或应该负责。

我不认为我们在政治方面真的犯下大错了。我们的确搞砸了很多事情，我们需要修复和改进。但是有一种观点认为，当有人指出公司存在的问题时，公司的本能应该是承担责任，即便不全是公司的责任，也将为它负责，解决问题。

但当面临政治问题时，有些人是实事求是地想去解决问题，但有些人就是在寻找可以责怪的人。如果这时候公司还把所有的责任都揽到自己头上，将这一问题视为公司的而非整个政治环境的，人们就会开始将社会里的一切问题都怪罪到社交媒体和科技公司头上。

如果我们承诺，将真正尽我们所能去解决这些问题，会有些人拿着这点继续落井下石。老实说，我觉得我们应该更加坚定和明确地说明，当时出现的哪些问题我们确实参与了，哪些问题我们没有。

我的猜测是，如果IPO时期的相关决定是一个持续了一年半的错误，政治误判可能是一个将影响我们20年的错误，它始于2016年。我们一直在非常努力地解决很多问题，并弄清楚应对棘手政治动态的正确基调。

我认为我们已经找到了原则方面的立足点，我们认为我们需要改进的方面，但是当人们对科技行业或我们公司的影响做出指责时，这些指责是没有事实依据的，我认为我们应该更加坚定地回击。

我认为还需要10年左右的时间，我们才能完全完成这个循环，才能让我们的品牌恢复到我没有搞砸的状态。但是，从宏观的角度来看，20年也不是那么糟糕，我们将克服困难，我们将变得更强大。

我们在政治方面两头都不讨好，有些人认为我们没有承担足够的责任，有些人认为我们干涉太多。我们需要很长时间才能摆脱困境。

Ben Gilbert：你们现在有了合理的解决框架了吗？

扎克伯格：我认为已经有很多问题被研究过了。我就说一点，我们学到了应该尝试支持更多的学者提前开展相关领域的研究。因为当我们已经被指责时，可信度已经受损了。如果我们能提前让第三方学者进行研究，或许就可以发现社交媒体和社会上的种种问题或许并没有必然的联系。

David Rosenthal：Facebook的组织架构和运营方式，在上市时是十分独特的，你拥有超级投票股份，公司采取了同股不同权的架构。这些为什么对你来说如此重要？

扎克伯格：2006年，雅虎想要以10亿美元收购这家公司，我们的管理团队中的每个人都想出售它，董事会试图解雇我，基本上在接下来的一年里，管理团队中的其他人离开了，因为我没有做好沟通工作。我不怪他们，我没有很好地传达长期愿景，当时没有考虑好这一点。

我当时没有从公司的角度考虑这个问题。我只觉得这是一个伟大的项目，可能会持续一段时间，我认为这将成为一个很重要的事情。但不懂得如何从长期财务计划的角度来思考问题。

当雅虎提出收购提议时，这对许多人来说就是创业梦想成真的一刻。我似乎必须要接受大家的提议，因为我当时没有能力去阐明公司的长期发展方向，他们可能没有什么信心继续做这个项目。在这件事之后，我认为我需要建立一个新的治理结构，尽量避免之前的情况出现。我也算是“从痛苦中学习”了。

Ben Gilbert：而且你们从很早就开始产生现金流，公司一直在稳定地经营，不需要出售也可以继续开启新项目。

21世纪很多人都是因为觉得创业是光荣的，才选择了这条道路。但你似乎并不喜欢成为一家初创企业，而是想尽快转变为一家稳定经营的企业。你对那些梦想创业并有点浪漫化创业的创始人有什么建议吗？

扎克伯格：创业并不糟糕，但有些人创业是因为他们想深入研究某一个想法，我认为这种模式有点危险。

创业必须能够灵活应变，调整方向，直到你找出什么是有效的。我一开始不认为Facebook会成为那家成功的公司，因为我在学校还做着另外12个不同的项目。

我认为保持灵活性是有帮助的。一旦你雇佣了一群人，当你可以在自己脑海中开会决定你想走的方向时，事情就容易得多，而且当你决定改变方向时，少了很多自尊心和固执己见。这也是为什么我们试图让公司变得尽量精简的原因。

我们需要做好平衡，在早期阶段，一方面不能给团队太少的资源，也不能一下子给太多资源，导致他们不愿意进行改变和创新。没了改变和创新，吸引优秀的人才的加入也会变得困难。

Ben Gilbert：但你们在Reality Labs上的花费可谓是天文数字，而且并没有赚那么多钱。我这么问当然有点抬杠的感觉，但我想知道为什么你们将Reality Labs归到另一类情况去了？

扎克伯格：我认为当达到了我们公司现在这种规模时，有时候只需要考虑我们自己接下来10-20年想做些什么，我们认为什么会是重要的？我们谈到了要创造自己的运气，而我认为我们对未来的发展趋势还是有大致的把握的。

我相当确定眼镜、全息影像和AR将成为无处不在的产品。这就像之前每个人都用手机，后来都换成了智能手机，然后更多人拥有了智能手机。

如果我们仅仅是让世界上所有已经戴眼镜的人的升级到AI眼镜，那么这已经会是历史上最成功的产品之一，而我知道这一产品还有更大的潜力。

还有就是我们需要掌控自己的命运，这在战略上是有价值的。我们曾经做过估算，平台向我们征收的各种税费让我们在核心应用家族上损失了大量资金。他们会告诉我们不能按我们的想法来运营广告业务，或者不能推出某些产品。

我认为如果我们拥有自己的平台，我们的利润可能会翻倍。单纯从金钱的角度来说，这也是很有价值的。

自从雅虎收购案时代以来，我也学到了一些东西。如果我不控制公司，我可能无法说服所有投资者在Reality Labs进行我们如今这种程度的投资，但至少我能阐述一个理由，告诉他们为什么我相信这从长远来看会是好的。

David Rosenthal：我们来切换一个话题吧，你能带我们回到Facebook IPO的前夕吗？我想问问你在决定开启Facebook IPO，并采用HTML5作为移动端技术的时候，你心里是怎么想的？

IPO时，Facebook的市值达到1000亿美元，却在接下来3个月里大幅缩水了50%，这可能与你的决定有关，这件事情对你处理AI这项技术的方式有什么影响吗？

扎克伯格：我认为这是一个完全不同的技术问题。我们的传统是基于网页构建网站，我们习惯于构建一个东西并能够持续部署它，这符合我们的迭代风格。

2012年左右，这种应用程序的模式突然出现了，我们必须为每部手机构建不同的应用程序，而且必须通过审核才能发布它，必须等待数周。

我们认为这太糟糕了，就产生了一个新想法。我们想开发一个基于网络的平台，能每天更新我们的应用程序，还能在一次发布后更新跨越安卓、iPhone、黑莓和Windows所有移动端平台。我们觉得我们可以通过迭代速度和专注于一个平台的优势，来弥补没有针对每个平台开发原生产品的缺点。

事实证明我们错了，拥有原生的集成对于提供良好的交互体验是至关重要的。我们有一段时间必须从头开始写我们的应用，这也恰逢移动设备的快速增长。我们当时并没有从移动设备中获取任何收入，因为在电脑上我们可以通过侧边栏广告获益，然而在移动设备上我们还需研究如何将广告融合进用户体验中。

Ben Gilbert：当时还没有信息流广告这一回事儿。

扎克伯格：是的，这就是我们团队所做的一些事情。广告商还是喜欢使用特定的格式，但我们告诉他们以后你们的广告看上去就像是信息流中的一则消息，这点对广告商来说是很大的挑战。

对人们来说，原本的信息流是产品中最重要的部分，然而现在我们要加入广告，这对使用产品的人来说也是一个挑战。我们需要将应用程序变得更好，我们可能花了1年乃至更长的时间处理这个问题。我们在开发新功能方面基本暂停，因为重写本身就十分困难。

如果你看看科技行业的历史，有很多这样的例子，比如网景浏览器和其它推倒重来的尝试。他们需要重新建立他们的技术平台，还试图添加功能。但改变底层平台意味着巨大的风险，你很可能会失败。

我们认为必须尽量减少这种情况发生的可能性，因此不会发布任何新功能，只是要重写原有功能，使其更快。但当我们这样做的时候，我们能够获利的流量的百分比正在缩小，因为网页端用户正在减少，而移动设备正在增长。

David Rosenthal：而网页端是你们当时唯一可行的商业模式。

Ben Gilbert：上市后你们还需要每季度进行财务报告。

扎克伯格：但问题是，我们实际上非常清楚我们需要做什么。我认为从战略上来说，当你赢的时候，知道该做什么其实更难。当事情进展顺利时，必须要研究如何才能从胜利走向更大的胜利。但是当你输了的时候，通常你很清楚必须做什么。我认为这种情况下的关键就是你是否拥有足够能力，去忍受转型的痛苦。

当时团队里有很多人认为，我们是上市企业了，如果一年半没有赚钱，投资者肯定会不乐意。但一年半在宏观的计划中是很短的。这一年半是十分痛苦的体验，我们最终走出来了，并且发展得还不错。

我认为公司内部要比外界更早意识到我们已经在改善了。员工们很清楚我们正在做正确的事情，他们知道我们正在以负责任的方式执行，十分专注。当然了，回顾起来这当然不是一段有趣的经历。

我认为比上述调整还要困难的是，去改变一个原本运行良好的机制，这点对公司文化来说是很有挑战的。

David Rosenthal：你能带我们回顾一下过去，谈谈那个时代的故事吗？那时候还有Friendster，Myspace的社交媒体公司，你们是如何胜出的呢？

扎克伯格：我认为这还是产品问题和技术问题的结合。我们倒是可以将产品定义得十分宽泛，但那样相关的技术就很难以解决了。公司需要给产品做好正确的定位，但也要在相关的技术上做到最强，最好。

我们公司就是这么要求自己的，也围绕着这一目标建立起了良好的公司组织模式。我刚到硅谷的时候就观察到了一个问题，有些自称科技公司的企业并不是用这种方式组织起来的。

刚才谈到的几家公司，CEO不是技术人员，董事会也没有技术人员。他们的管理团队中有一个人是工程主管，除了这一位之外其他人都是不是搞技术的。如果一家公司团队是这样的，那就不能称之为科技公司。

我在公司里很注意管理层的多样性。管理公司不同产品群的高管有不同的技术发展、升职路径，之间需要做好平衡。我们当然也不是要让所有高管都是工程师，其他类型的人才也很重要。但如果工程师没有足够的话语权，那这家公司就不是一家科技企业。这点对董事会来说也是如此。

我们能顺利地从一个平台切换到另一个平台，并完成种种不同的事情，就是因为我们投资并且关心底层技术，这点是最根本的。

我们在此技术基础上构建的产品体验是一种上层建筑。我们不将产品战略看作是一件具体的事情，而是我们应该如何尽快学习和提升我们用户的体验。我会亲自定下公司的战略，我们也比其他公司学得更快，我相信我们会胜出的。

我们的公司具备好奇心，也看重学习。我们将构建更好的产品，这是因为我们将首先或尽早推出产品，以获取大量用户反馈，这样我们也能比其他公司更了解人们喜欢什么。我认为我们的秘诀就就是如此：成为一家科技公司，打好基础并学习掌握人们关心的话题，然后尽可能快地进行迭代。

Ben Gilbert：对你们来说，产品创新是一种发明，还是发现的行为？究竟是你们发现了产品，用最好的工具和能力来将其推向市场并获得反馈，还是你们从零开始构想出一种全新的产品，然后将其推向世界呢？

扎克伯格：这非得是二选一吗？我认为这是两者的结合。我认为我们需要选择一些价值观，无论是你拥有的价值观，还是你认为应该存在于世界上的价值观，并尝试构建与之相符的产品，并让这些产品能与人产生共鸣。

我认为，如果只做后者，就没有足够的信心去经历困难的事情。如果只做前者，那么你可能就无法实现产品和市场的契合度，因为你对客户的关注不够。我认为两者都很重要。

Ben Gilbert：当我回顾过去，我发现有时候市场仅仅是恰好发现了某种形式，比如其它企业发现了“Stories”这个形式，在一夜之间爆火，你们也有这些具备Stories功能的产品，它们表现得非常好。

▲Stories已成为Meta产品的重要特色之一（图源：Meta）

但你们在Reality Labs尝试的所有事情，你投入的500多亿美元，就像是要强迫这个产品存在，因为你们似乎想以某种形式塑造这个世界。你们可能并不需要太多的反馈，只是要推出这些产品。

扎克伯格：这依然是一种结合。我们肯定有一些全新的发明，比如2006年我们推出的第一版信息流。

在那之前，社交网络基本上是个人资料。我们认为，人们其实希望得到最新的信息，我们可以给他们展示这些信息，而实现的方法就是对信息进行排名。有如此之多的新信息，这可以帮助人们快速地解析新信息，今天我们很难想象没有信息流的社交产品。

有些东西是我们首先创造的，有些是其他人做的，我们为此感到自豪，因为我们从中学习。我们并不羞于学习其他人首先发现的好的东西，我们还能构建一个更好的版本。没有一家公司会发明一切，对吧？但我认为如果你什么都不发明，那么就很难成为一个成功的公司。

公司之外的聪明人肯定比公司内部的多。如果你不从市场上正在发生的事情中学习，那么你就会错过很多机会，错失社群和客户的反馈，也无法了解他们希望你做什么。

扎克伯格：我更关心的始终是产品体验和能够赋能和开发出哪些场景。后来我有了一些转变，有些人告诉我构建好的东西（good things）和构建了不起的东西（awesome things）之间是有区别的。

好的产品是有用的，是人们日常使用的东西，因为它为用户的生活增添了价值。但“了不起”是不同的。了不起是振奋人心的，是启发性的，让你对未来更加乐观。

所以我认为到目前为止我们在社交媒体上所做的大部分是非常“好”的。我们构建了这些产品。超过30亿人几乎每天都在使用它们。它能帮助人们保持联系、建立业务、形成社群，但并不会有很多人一觉醒来，感叹社交媒体真是“了不起”。

在公司接下来的15年里，也就是我们的下一个阶段，我希望我们能在做“好”产品之外，再做一些称得上是“了不起”的产品。这二者都很重要，但后者，也就是我们在Reality Labs做的许多东西，会成为我们公司在下一阶段的代表性产品。

Meta正在做的很多AI的东西，我认为也会属于这一类。在应用中也有很多东西会属于这一类，包括新的应用，但我不确定。我认为这基本上是件好事，也许这也只是我人生阶段的反映。

我喜欢认为自己年轻，但我稍微老了一点，但我确实认为在这一点上，这不仅仅是Meta的事情。在我个人生活中，我重视与我觉得有启发性的人一起做有启发性的事情。

我和Priscilla，也就是我妻子以及一群了不起的人研究有趣的科学问题。我能和世界上最好的时装设计师一起设计T恤。我给妻子做了雕像，还在考艾岛上办了一个养牛场，看看能不能养出世界上质量最好的牛。

Ben Gilbert：这些事情是在什么时候成为你的优先事项的呢？感觉你的转变十分突然，有没有某一个特别的时刻呢？还是说你一直都是这个样子，只是我们之前看不到罢了？

扎克伯格：我想可能是在公司因疫情而改变运作方式的时候有了一些转变。疫情期间，所有科技公司都暂时远程工作，这是一个有趣的时期，让我有更多时间退后一步。

我是个相当内向的人，我确实需要注意一下。我从与他人的相处中获得很多价值、能量和想法，但我同样需要时间独处。在疫情期间，我某种程度上得到了这个机会。

这是一个反思的时期，让我能够思考这些事情。当时我们的国家在政治上也经历了困难时期，我们公司也处在这场风暴的中心，这点也促使我进行反思。

我认为我们之前启动的一些小规模的事情，比如2014年开始的Reality Labs和2013年左右开始的FAIR（基础AI研究）对我也有启发。

这些事情从那时开始就一直在增长，当它们发展到一定程度时，我们开始思考需要再增加投入吗？最终我认为应该继续研究，这一研究领域将成为公司未来非常重要的一部分。

我们知道这么做会很痛苦。我们需要建立AI基础设施，扩大Reality Labs的规模。许多投资者肯定不喜欢这个计划，但我没想到与之同时出现的还有一场经济衰退。尽管我们损失了很多市值，但我相信我们做的事情是很重要的，逐渐会变好的。

Ben Gilbert：时间快到了，我们来快速收个尾。考虑到你们应用的广度，重新命名公司在我看来还是有意义的。你们现在在研究AI、VR/AR等技术，如果你现在要重新命名公司，还会选择Meta这个名字吗？

扎克伯格：我喜欢Meta。这是个好名字。我们为了找一个简短的好名字讨论了很长一段时间。因为很明显，Facebook在世界上的重要性仍然在持续增长，我认为很多人没有意识到这一点，它的规模令人难以置信。

过去有一个时期，我们公司有Facebook一个超级应用和一小撮小应用。但现在我们有4款用户超10亿的应用，如果Threads继续发展的话可能会有5个。我们一直在讨论公司名称是否应该是旗下一款应用的名字，因为我们那时真的拥有了一个强大的应用家族。

有些人是从逃离Facebook品牌的角度提出这个问题的，因为我们当时在政治方面出现争议。然而，我认为我们不是在逃避什么，而是要朝着某个目标前进。我决定，要在想出一个能代表我们正在建设的未来的名称时，再进行更名的操作。

当我们想出Meta这个名字时，我觉得是时候了。那时候我们也开始加大（元宇宙领域）投资，所以就决定更名了。

Ben Gilbert：如果我要向你论证这个选择的话，我觉得Meta的核心竞争力是你们能够在世界上发现产品。你们有很棒的创意，并努力实现它们。你们发现有趣的产品，

而你，不是那种想被任何事物定义的人。你想掌控各种有趣的事物，最大化你的自由度，看看世界的发展方向，然后拥有最棒的飞船去驾驭未来。

会选择一个不会将自己局限在特定未来的品牌。我可能会寻找一些更像是“我要最大化我的机动性”的东西。

扎克伯格：我们一直以来的运作方式其实都是这样的。我们会瞄准公司的愿景和目标，并朝着它们前进。我们公司向来是出言必行的，如果有人在我们面前放上一堵墙，那么那堵墙上就会出现一个“小扎模样的洞”，我们一定会突破这些障碍。

Ben Gilbert：我还有最后一个问题。今晚在场有很多开发者和创始人，我们可能处在自早期移动时代以来最有趣的技术环境中，机会很多。已经过去20年了，你可能需要回忆一下，但你对今天的创始人有什么建议？

扎克伯格：我认为只要做你关心的事情就可以了。如果你想模仿我们的策略，那就得尽快学习了。但我想说的是，有不同的方式来构建事物，我们的方式对我和我们的团队来说奏效了，但不同的公司显然也有自己的成功方式。

有一天，我带我的女儿去看Taylor Swift的演唱会，她说，爸爸，我长大后也想成为Taylor Swift那样的人。

我说，你不能，那对你来说是不可能的。她想了想，说，好吧，那我长大后希望人们想成为August Chan Zuckerberg（小扎女儿的名字）那样的人。我当时心想，太棒了。从别人的成功和失败中学习，但要做你自己的事情。