项目汇报会上，副手只用了三句话，就“拿”走了我一半的功劳！做复杂关系中的明白人

我辛辛苦苦带队做完一个项目，成果显著，所有人都认为我这次晋升稳了。在最终的汇报会上，我详细地阐述了整个过程。汇报结束后，老板看起来很满意。

就在这时，我的副手小张站了起来，笑着补充了几句。他说：“这次项目能成，主要还是老大（我）领导有方。尤其是在项目中期，我们方向走偏时，我当时顶着压力，提出了一个反对意见，还好老大最后采纳了，才把项目拉回了正轨。”他又说：“当然，项目最后有点小超支，我当时也替老大捏了把汗，还好我跟财务那边关系熟，私下多沟通了几次，总算没出大问题。”

我当时愣在原地，感觉百口莫辩。他说的是事实吗？是。但经过他这么一说，整个故事的味道全变了。我成了一个“会犯方向性错误、还不懂控制预算”的莽夫，而他，则是一个“有远见、能力挽狂澜、还善于协调”的功臣。我眼睁睁地看着老板赞许的目光，从我身上，转移到了他身上。那一刻，我感觉无比委屈，明明是我做的蛋糕，最后，他却轻松地拿走了最厚的那块奶油。

我不懂，为什么埋头做事，最后却会是这个结果。一个前辈听了我的遭遇，给我推荐了这套书：《胜天半子/博弈思维/乌合之众》。我把那本《博弈思维》翻开，看到了一个概念叫“信息框架”。书里说，谁能定义对一件事的“解释框架”，谁就能掌握最终的话语权。

我瞬间就懂了。小张做的，就是一场典型的“信息框架”博弈。他没有否定我的功劳，而是重新搭建了一个“解释框架”，在这个框架里，我的功劳，成了印证他“有远见”的背景板。而我，因为不懂博弈，只能被动地待在他为我设定的框架里，无法反驳。

这本书的价值，不是教我去算计别人。而是给了我一副“博弈眼镜”，让我看懂了职场上那些水面下的规则。在下一个项目里，我学着书里的方法，在每周的例会上，主动进行“框架管理”，清晰地定义每个阶段的“第一功劳”和潜在风险。当小张又想故技重施时，我能笑着说：“对，就像我们上周在会议纪要里明确的那样……”他哑口无言。那一刻我才明白，只知道埋头拉车，不知道抬头看路，最终只会把车拉进别人的院子里。#图文带货训练营#